No psia mać! – krzyknęłam w niebiosa zaraz po tym jak skonstatowałam, że nie osiągniemy sprzedaży planowanej w tym miesiącu. No jak nie osiągniemy?! Przecież wszyscy w firmie wiedzą, jak ważne jest, abyśmy mieli sprzedaż na odpowiednim poziomie.

– Naprawdę wszyscy? -głos z zaświatów podważył moje twierdzenie.

– A niby kto nie wie?! Co trudnego jest w zrozumieniu, że sprzedaż musi pokrywać koszty? Że koszty nie tworzą się z nieba tylko z zakupów, marnotrawstwa, nadmiernych procesów itp.? A to znowu rzutuje na wynik finansowy firmy. A w konsekwencji na kasę na koncie. Możliwość regulowania zobowiązań, a w tym realizowania wynagrodzeń na czas. Nie jest to oczywiste?!

– Jest, dla tych, którym to wyjaśniłaś. A zrobiłaś to?

Taki oto dialog z autopsji przyszedł mi na myśl, gdy rozważałam jak ważne, w każdej firmie jest komunikowanie celów, do których dąży organizacja.

Pierwsze pytanie, jakie się nasuwa,

to kto ma informować zespół, jaki jest cel/cele najbliższego okresu, jak również dalekosiężnym, planowanym w perspektywie roku, dwóch, trzech…?

Drugie, czy w ogóle powinniśmy informować? Może jest tak, że wystarczy, aby szef wiedział, a reszta może się domyśleć? Po co w końcu zabierać im czas nieistotnymi, z punktu widzenia ich zadań bzdurami?

Po trzecie, jak często informować, jeśli dojdziemy do wniosku, że warto?

I ostatnie z serii, gdzie jest granica szczegółowości przekazywanych informacji?

Czy powinniśmy informować,

sprowadza się do metafory, czy wszyscy na statku wiedzą gdzie płyniemy? Czy wystarczy, że tylko wie kapitan? Na pierwszy rzut oka można byłoby stwierdzić, że wystarczy, że głównodowodzący zdaje sobie sprawę. Ale gdy przyjrzeć się tematowi bliżej, dochodzimy do wniosku, że warto, aby reszta załogi wiedziała. Dzięki temu, mamy świadomość wspólnego cel, a to nas jednoczy. Jesteśmy bardziej otwarci na własne potrzeby, ale też potrzeby całego zespołu. Jego członkowie wiedzą jak mają się przygotować do poszczególnych etapów podróży. Czy podróż jest wyzwaniem czy płyniemy na tzw. „lajciku”? Ci, którzy mają wystarczająco dużo czasu, mogą przygotować się zawczasu uczestnicząc w szkoleniach z kompetencji potrzebnych w tej podróży. Można też dobrać do tej podróży osoby, która najlepiej się sprawdzą w opinii kapitana. W końcu zasoby, jak w większości firm, są rozległe, więc i wybór duży.

Gdy już uporamy się z powyższymi,

nasuwa się pytanie, kto ma informować załogę o celach na najbliższy czas podróży, ale też na cały okres wypłynięcia? Wyobrażam sobie, że jest to kapitan, bo on ma najwięcej informacji. Nawet nie chodzi o to, że on wie najlepiej, bo nie zawsze tak jest. Ale o to, że jemu zapewne przedstawiono najbardziej szczegółowo oczekiwania, cele, zadania, strategię działania. To on wie którą drogę obierzemy, jak również czy są jakieś inne cele w trakcie podróży. I lepiej, aby uprzedził załogę zanim zaczną sami tworzyć cele z domysłów, plotek i niewiedzy. Jasno postawiony cel w organizacji jest podstawą sprawnego jej działania. Ludzie chcą wiedzieć dokąd dążą i kiedy uznamy, że już tam dotarliśmy. Po jakich wskaźnikach mierzalnych, mówiąc bardziej korporacyjnie. Ale warto do procesu informowania włączyć także oficerów (czyli menadżerów), zwłaszcza w strukturach rozbudowanych i często odległych od siebie. By informacja dotarła w mniej więcej tym samym czasie. I by nie powstał mechanizm – „on/ona/oni każą, a my musimy teraz realizować głupie pomysły”. Włączenie w komunikację menadżerów pozwoli także na zebranie informacji zwrotnej na temat reakcji. A to ważne, by kolejny raz uniknąć błędów. I pamiętajmy, komunikacja nie polega tylko na przekazywaniu w jedną stronę. Warto też posłuchać innych.

Z tym wiąże się kolejne pytanie,

jak często informować załogę. Aby wyjaśnić, podzielę się przykładem. Czy wystarczy raz na rok zakomunikować, że chcemy sprzedaż za kwotę X? Wyobrażam sobie sytuację, gdzie w mojej firmie ogłaszam to na początku roku, a następnie nie monitorując efektów, sprawdzam na koniec roku. O dramacie ty mój jak się okaże, że nie zrealizowaliśmy 1/100 tego celu! Jeśli w ogóle dotrwamy do końca roku, to upadłość zapewne bliska. Dlatego ciągłe monitorowanie, korygowanie realizacji celu jest bardzo ważnym działaniem każdego lidera. Pytanie natomiast brzmi, jak szczegółowo przekazywać dane?

Gdy pomyślę o wielogodzinnych naradach,

w trakcie których wykańczamy siebie nawzajem przedstawiając tysiące liczb, to robi mi się słabo. Wciąż uczymy się w naszej organizacji nie robić tak zwanych „nasiadówek”, które wnosząc ogromny poziom szczegółowości doprowadzają do całkowitego zaniku celu. Bo co obchodzi dział produkcji ile rolek papieru toaletowego zużyto w tym miesiącu w naszej organizacji? Ale jak spojrzymy z ich perspektywy, to zapewne chcieliby wiedzieć do których klientów wysyłamy nasze wyroby. Jaki udział w rynku mamy? I czy to przełoży się na premie, dodatkowe benefity?

Patrząc na narzędzia posiadane przez lidera, dochodzę do wniosku, że otwarta komunikacja celów pozwala na obranie odpowiedniego kierunku przez organizację. Można pływać bez celu, ale pytanie po co? Osobiście preferuję bardziej poukładane działania.