Jakie są oczekiwania pracownika gdy się zatrudnia? Przychodzi z nadziejami i pełen energii. Wierzy w to, że tym razem to jego dobry wybór. Że wniesie swoje zaangażowanie i będzie ono zauważalne w rozwoju firmy. Rolą menedżerów jest podtrzymać to nastawienie. Pytanie tylko jak? Bądź liderem!

Bądź liderem.

Ile razy słyszałam te brednie o tym, że „liderem trzeba się urodzić? Lider musi być charyzmatyczny i pełen energii. „ Farmazony wygłaszane przez HR-ówki, którym po przeczytaniu kilku poradników  wydaje się, że WIEDZĄ. A tu badania naukowe już dawno pokazały, że jedyne co odróżnia dobrego menedżera od złego jest fakt, że ten pierwszy  podejmuje decyzje i bierze za nie odpowiedzialność. Tyle i tak niewiele chciałoby się rzec. To w tym kryje się ta charyzma. I to właśnie te dwie charakterystyki obalają brednie niewyuczonych o tym, że liderem trzeba się urodzić. Kochani z tym się nie rodzi! Takiego działania się uczy i zdobywa odwagę do podejmowania ryzyka. Pomijam już oczywisty fakt psychologiczny, że osobowość jest możliwa do zmiany w przeciwieństwie do temperamentu, więc rodzić się z charyzmą, cokolwiek to oznacza, jest zaprzeczeniem podstawowej wiedzy psychologicznej.

Zatem, jeśli pracownik przychodzi do pracy oczekuje, że jego szef będzie podejmował decyzje i nie wykręcał się od konsekwencji z nimi związanymi. A jeśli nie będzie ich podejmował, to bardzo szybko traci w oczach pracownika i przestaje być wiarygodny.

Bądź autorytetem.

Niedawno odbyliśmy spotkanie jednej z brygad na produkcji. Zarzut do brygadzisty ze strony jego pracowników był taki, że jeśli ma nimi zarządzać, to musi znać każdy szczegół ich pracy jak również potrafić wykonać zadania, które oni wykonują. Ponadto, musi delegować zadania, ale w ten sposób, że oni nie robią i nie widzą jeśli on im nie powie. W ich przekonaniu: „To szef ma powiedzieć, że trzeba się ruszyć do maszyny. No przecież, chyba, widzi, że ona nie pracuje. To na co czeka?” O cholercia, ale zagwozdka!-pomyślałam. Jak w takim razie udaje mi się zarządzać firmą pełną inżynierów gdy ja nim nie jestem? Produkującą złącza na maszynach, których nie potrafię obsługiwać? Jak mogę oczekiwać od działu HR poprawnie wyliczonych wynagrodzeń skoro sama nie umiem tego zrobić? I w końcu jakim cudem zarządzam finansami tak dużej spółki (jakby nie było 90 osób!) skoro sama nie potrafię zaksięgować choćby jednej faktury? Blady strach mnie ogarnął. Wyobraziłam sobie, co z resztą osobiście na spotkaniu zademonstrowałam zebranym, jak biegam po biurach firmy, wpadam do każdego i drę się w niebogłosy waląc w dłonie co sił: „Roooobimy!!!!! Panowie i Panie rooooobimy!!!! Nie siedzimy!!! Liczymy!!!! Myślimy!!! Roooobimyyyy!!!!” Święty Boże! Toż to istny dom wariatów!!!

No i druga część oczekiwań brygady: szef potrafi osobiście wykonać każde zadanie, które zleca swoim współpracownikom. I tu Was rozczaruję. Wierutna bzdura! Nawet nie mam takich ambicji, aby nauczyć się księgować, liczyć wynagrodzenia, obsługiwać maszyny CNC itp. To po cóż zatrudniać ludzi skoro wszystko mam robić sama? W moim przekonaniu dobry menedżer to ten, który potrafi zarządzać ludźmi. Deleguje zadania, monitoruje i motywuje. Pokazuje cele. Nakreśla strategie wspólnie z nimi, ale nie wykonuje samodzielnie wszystkiego. Uwierzcie mi, zadań menedżera i bez tego jest od liku, więc ciężko byłoby robić wszystko na raz.

Bądź mentorem i coachem.

Nie mam czasu. Permanentnie go nie mam. Czy to źle? Osobiście uważam, że mogłoby być lepiej. Ale pytanie brzmi dlaczego go nie mam? Kiedyś większość mojej pracy skupiała się na tym, aby osobiście wykonać wiele podstawowych zadań, bo przecież jak sama nie zadzwonię, nie napiszę, nie wykonam, to świat się zawali. Robię to najlepiej z wszystkich. Dzisiaj, natomiast, moim głównym zadaniem jest rozmowa. Tak, tak. Nie pomyliłam się. Rozmowa z moimi menedżerami. Każdy z nich boryka się z kwestią organizacyjną. Jest w innym miejscu swojej ścieżki zawodowej. Jedni dorastają i „przepoczwarzają się” powoli w dobrych menedżerów. Inni uczą się planować poprawnie swój dzień pracy. Jeszcze inni zauważyli właśnie, że nie muszą robić wszystkiego za swoich ludzi. Wystarczy, że poproszą ich o raportowanie i konsekwentnie będą tego wymagać. Kolejni natomiast odkryli matrycę Eisenhauera i uczą się z niej korzystać. Ostatnio tych nowości jest wiele. Wyjazdów do firm, na konferencje i targi praktycznie co tydzień. Kolejny dział bądź działy wyjeżdżają w delegacje, aby zobaczyć jak inne firmy radzą sobie z problemami. Moją rolą jest wspierać, podpowiadać, pokazywać inny punkt widzenia i też się nie zgadzać. To ostatnie pobudza do myślenia. Ważnym też jest, aby umieć odpuścić i pamiętać, że menedżer działu podejmuje decyzje sam. Jeśli ma rozliczyć swoich ludzi czy udzielić im reprymendy, to nie dlatego, że ja chcę. Tylko dlatego, że on tak uważa. Czasami mamy inne zdanie i również pogląd na gradację informacji zwrotnej. Ale wtedy moją rolą, jako dobrego coacha, jest zmotywować do działania i przemyśleń, ale nie stawiać na swoim. Nawet jeśli menedżer popełni błąd, to będzie to dobry przykład do wyciągnięcia lekcji dla niego. Wtedy znowu siadamy i wymieniamy poglądy. Dlatego właśnie nie mam czasu. Wciąż rozmawiam z moimi menedżerami.

Czy od takiego menedżera ludzie odejdą? Nie ma gwarancji. Z resztą nie takie oczekiwania stawiane są przed ludźmi, którzy się zatrudniają. Nie oczekujemy podpisania cyrografu na służbę dożywotnią w szeregach naszej firmy. Chcemy, aby ludzie się tu dobrze czuli. Nie byli przeciążeni pracą jak było kiedyś. Potrafili planować swój własny dzień pracy, tak, aby się wyrobić. Aby też realizowali swoje cele. Trzeba pamiętać, że ich realizacja wymaga najpierw nakreślenia wspólnego czek=go od siebie i firmy oczekujemy. Ale to już temat na kolejny wpis.