Byłam w ten weekend na studiach. Miałam okazję rozmawiać z wieloma menedżerami o tym, jak przekazywać pracownikom informacje/zadania/cele, aby zrozumieli o co nam chodzi i co chcemy osiągnąć.

Dobrym przykładem tego, jak można zgubić rozumienie współpracowników, jesteśmy my sami z okresu ostatnich dwóch tygodni.
Wprowadzając zmiany zależało nam na tym, aby uczciwie traktować pracowników działu montażu. Chcieliśmy, aby pracowali oni według realnych norm, tak, aby nie musieli się spieszyć, a przez to popełniać błędów, które rzutowałyby na jakość naszych wyrobów. Aby żaden z pracowników nie musiał szaleńczo pracować ponad siły chcąc wykonać plan przygotowany przez szefa produkcji i jego planistkę. Celem naszym było też zakończenie wzajemnych pretensji pracowników, którzy uważali, że robią więcej od drugich.

Jednym z rozwiązań było, według nas, urealnienie czasów montażowych. Dane w systemie komputerowym nie do końca były zgodne z rzeczywistością. Przyjęte założenia były błędne, bo raz czas podany był za krótki, a raz za długi. To powodowało, że poprawne rozliczanie pracowników z pracy było bardzo trudne, a co gorsza, rzutowało to na poprawne jej zaplanowanie. Planiści pracowali „na czuja” bazując na zdobytym wcześniej doświadczeniu, a nie realnych danych. Dlatego zdarzały się sytuacje, że byliśmy zaskakiwani szaleństwem niestabilnej wysyłki. Pracownicy działu montażu mieli problem, bo dostawali normy albo niemożliwe do wykonania, albo takie, które nie odzwierciedlały ich realnej pracy. To znowu denerwowało pracowników, którzy pracowali co sił w rękach przez równe osiem godzin, a otrzymywali takie samo wynagrodzenie, jak ich współpracownicy, którzy nie przykładali się do pracy. Dodatkowym punktem zapalnym było to, że osoby, które przychodziły systematycznie do pracy ponosiły konsekwencje w postaci pracy w nadgodzinach za tych, którzy szli na symulowane zwolnienia bądź nieplanowane urlopy . Ktoś pracę musiał wykonać, a skoro nie było pełnej obsady, to ciężko się było wyrobić. Takie działania narażały firmę nie tylko na niesnaski pomiędzy pracownikami, ale na dodatkowe koszty w postaci konieczności wypłaty nadgodzin. Ponadto powodowało, że pracownicy mieli mniej czasu na odpoczynek, co prowadziło do ich niezadowolenia, później zmęczenia, a na końcu mniejszej wydajności kolejnego dnia, bo byli po prostu zmęczeni. Wydawało się, że nie ma możliwości wyjścia z tej sytuacji. A jednak!

Wprowadziliśmy normy opierając się na doświadczeniu. Planistką u nas jest kobieta, która pracowała w dziale montażu przez kilka lat i wie dokładnie, jaka jest to praca. Razem z technologami otrzymała zadanie, aby na bieżąco urealniać czasy i codziennie sprawdzać czy są one możliwe do osiągnięcia lub czy nie jest tak, że są zbyt długie. Ten drugi rodzaj błędu powodował niesprawiedliwe podejście do tych pracowników, którzy tego dnia wykonywali zadania prawidłowo opomiarowane.

Po około miesiącu wypracowane zostały normy, które są osiągalne, przy założeniu, że praca jest wykonywana rzetelnie. Planowane zadania zaczęły być wykonywane przez większość pracowników w stu procentach. Do tej pory nie było to takie oczywiste. Od tego czasu zamówienia zaczęły wychodzić w terminach każdego dnia. Nie zdarzają się „akcje szału”, aby zdążyć z wysyłką. Ustabilizowała się praca pracowników, ale też zaczęli być doceniani Ci, którzy pracują ponad normę (100%).

Wreszcie według nas zaczęło wszystko działać, tak jak powinno. Okazało się jednak, że nie zostało to zrozumiane przez wszystkich pracowników. Niektórzy uznali, że nie jest sprawiedliwym, abyśmy rozliczali Ich według prawdziwych i rzetelnych norm opartych już teraz na średniej wszystkich pracowników działu montażu. Do tej pory mogli robić mniej, ale przez fakt źle ustawionych norm (znacznie zaniżonych) otrzymywali premię.
Nie zakomunikowaliśmy wcześniej pracownikom, co daje im takie podejście. Nie wytłumaczyliśmy, że taki sposób pracy to dbanie o ich komfort pracy oraz ich zdrowie, bo zamiast szaleńczo uganiać się za wykonaniem detali, mogą pracować według norm, które dają im stabilność. Nie przekazaliśmy, że praca, gdzie człowiek od początku zmiany wie co ma do wykonania, jest znacznie lepszym rozwiązaniem, ponieważ daje poczucie, że zostało wykonane wszystko, co do niego należało i co mu zlecono. I też najważniejsze: że taka praca jest sposobem na wyselekcjonowanie jednostek, które oszukują, „kręcą” i nie traktują jej poważnie. To właśnie Ci ludzie, a dokładniej ich zachowanie powoduje później, że brygada musi nadrabiać za innych, którym się po prostu nie chciało. Zapomnieliśmy o dobrej komunikacji, która pokazałaby jakie są dla nas rzeczy ważne i po co implementujemy zmiany.

Lekcja na przyszłość? Przy chęci wprowadzenia kolejnych zmian warto zakomunikować/wytłumaczyć współpracownikom, jakie mamy intencje. Ustrzeże to nas przed niechęcią zespołu do ich wdrożenia, a ich samych przed niepotrzebnymi nerwami wynikającymi z braku zrozumienia.