– Dlaczego zatrudniasz, a po okresie próbnym zwalniasz? Przecież nawet nie dałaś możliwości nauczenia się tego, co mam robić.

– Skąd wiem, że nic z tej współpracy nie będzie? Nie chodzi o kompetencje stricte techniczne, a o kompetencje miękkie, których oczekujemy, a których nie pokazałeś/nie rozwinąłeś.

            To rozmowa z jednym z pracowników, któremu podziękowałam za pracę. Dziś temat zwalniania pracowników jest wysoko niestosowny. Trudno go poruszyć w kontekście obecnej sytuacji gospodarczej. To znaczy – pracowników albo zwalnia się w związku z restrukturyzacją i wtedy pracodawca jest zły, bo wykorzystał sytuację, albo gdy widać gołym okiem, że firma ledwo żyje i zwolnienia były faktycznie przymusem sytuacji. Jeśli natomiast mówimy o zwolnieniu pracownika dlatego, że się nie sprawdził, to temat robi się drażliwy. Dlaczego go zwolniliście? Nie rozumiesz, że jest COVID i trudno o pracę? Właśnie pozbawiliście człowieka możliwości utrzymania się. Spróbujmy więc przeanalizować sytuację. Czy pracodawca ma prawo zwolnić pracownika?

Zacznijmy od tego,

po co prowadzi się działalność gospodarczą. Jeden to zysk. Nie ulega wątpliwości, że ten musi występować, jeśli chcemy, aby firma się rozwijała. Drugi to reputacja i kontynuacja prowadzenia firmy rodzinnej. Nazwisko zobowiązuje. Jestem z niego dumna i chcę, aby 36-letnia historia działalności mojej rodziny była szanowana. Zatem, jeśli to są główne powody prowadzenia firmy, dlaczego nie wolno mi zwolnić człowieka, który nie przynosi swoją pracą korzyści? Dlaczego mam utrzymywać etat osoby, która mimo szkoleń, uwag, coachingu i mentoringu nie rozwija się w oczekiwanym kierunku? Z czysto finansowej perspektywy – jeśli ktoś nie przynosi wartości dodanej generuje po prostu koszty.

Oczywiście, prowadzenie firmy jest o wiele bardziej złożone. Trzeba wziąć jeszcze kilka kwestii pod uwagę zanim podejmiemy decyzję o zakończeniu współpracy. Ale mówcie co chcecie – pracodawca nie ma łatwo, gdy musi być liderem a zarazem człowiekiem.

Wielokrotnie zdarzało mi się,

że lubiłam pracownika, którego chcieliśmy zwolnić. Rzecz ludzka. Wtedy decyzja jest trudniejsza, bo relacje są bardziej zażyłe. Dobre relacje nie powinny jednak wiązać się z uczciwą oceną nie tylko danego pracownika, ale też zespołu, którego jest on częścią i wpływu, jaki wywiera na niego.

Moje doświadczenie najczęściej pomaga podejmować dobre decyzje.. Jednak za każdym razem, przed podjęciem decyzji o zakończeniu współpracy, radzę się jeszcze co najmniej dwóch osób: przełożonego kandydata do zwolnienia i menedżera HR. Zależy mi na ich opiniach. Równocześnie analizuję rolę pracownika w zespole. Jak go odbiera zespół, który z nim współpracuje? Czy jest ważnym ogniwem? Czy jego wkład pracy ma istotne znaczenie? A może jest on ważny dla funkcjonowania zespołu? Nie chodzi o to, ile kompetencji ma pracownik w moim przekonaniu, ale ile wnosi do zespołu swoją wiedzą i umiejętnościami w przekonaniu innych członków. Czy rozstanie z nim będzie stratą dla firmy? W tym przypadku chodzi też o rozważenie cech osobowościowych i tego jak postrzegany jest przez zespół. Bo niezależnie od tego, ile ma kompetencji, to czasami zintegrowanie się z zespołem jest niemożliwe.

Kiedyś zatrudniliśmy bardzo dobrego inżyniera

do zespołu R&D. Wiedza duża, doświadczenie ogromne. Byliśmy zachwyceni, że go pozyskaliśmy. Niestety rzeczywistość okazała się inna. Pan kompetencje miał ogromne, ale niestety w interakcji personalnej był nie do zniesienia przez członków zespołu. Podważał wszystko co koledzy mówili. Robił to z założenia, na przekór młodszym kolegom. Nie zgadzał się z nimi, mówił wprost, że nic nie wiedzą. Obrażał, podważał kompetencje, odnosił się opryskliwie, a wszystko dlatego, że nie tolerował faktu, że podlega młodszemu od siebie przełożonemu. Rozmowy na ten temat kończyły się na niczym. Za każdym razem mówił, że „żaden gówniarz nie będzie mu mówił co ma myśleć.” Choć był bardzo dobrym specjalistą, podjęliśmy decyzję o zakończeniu współpracy. Ryzyko było zbyt duże, gdyż ludzie byli coraz bardziej zniechęceni jego postawą, a zespół zaczynał się rozpadać.

Kolejna ważna kwestia, której pilnujemy w naszej firmie, to „daj szansę”. To bardzo ważne. Zawsze przed podjęciem ostatecznej decyzji informujemy pracownika, że nie jesteśmy z niego zadowoleni i dlaczego. Mówimy jakie konsekwencje ma to dla zespołu, jakiej poprawy oczekujemy i do kiedy. Standard rozmowy FUKO. W rozmowie takiej pilnujemy, aby nie mówić ogólnikami i w nadmiarze. Pracownik musi wyjść z przekonaniem, że dostał możliwość poprawy i wie co musi zrobić, aby ona nastąpiła. Przed taką rozmową jest natomiast prowadzony przez przełożonego indywidualnie. Chodzi o to, aby pracownik i menedżer mieli pewność, że wykorzystano wszystkie możliwe szanse, by pracownik nabrał kompetencji oczekiwanych. Problem zaczyna się jednak wtedy, kiedy mimo wielu prób, rozmów, szkoleń, wsparcia i tłumaczenia, pracownik nadal popełnia te same proste błędy.

Kiedyś pracowaliśmy z człowiekiem bardzo sympatycznym,

choć mocno niezorganizowanym. Próby tłumaczenia, że pracę można zorganizować, próby  tworzenia notatek nie przyniosły oczekiwanego efektu. Tworzyliśmy wspólnie notatki w kalendarzu, organizowaliśmy szkolenia z wielu metod planowania pracy, szkolenia online. Pracownik i tak w większości nie wiedział co powinien zrobić i co zostało zrobione dzień wcześniej. Wciąż deklarował, że już wkrótce nabędzie odpowiednie kompetencje. Po miesiącu się poddaliśmy. Coraz większy bałagan w jego pracy wpływał negatywnie na efekty całego zespołu. To była gra, w której obie strony przegrywały. Podjęliśmy decyzję o zakończeniu współpracy.

Przed zwolnieniem zastanawiamy się jeszcze,

czy to nie my popełniliśmy błąd jako rekruterzy, nie sprawdzając wymaganych kompetencji na tyle dokładnie, by uniknąć nieprzyjemnych konsekwencji kilka miesięcy później. Kiedyś assessment center był standardem. Dzisiaj coraz częściej słychać głosy przeciwników mówiących, że takie testowanie pracownika przed zatrudnieniem nie ma sensu, bo nie jest on osadzony w standardowych realiach pracy przez czas, w którym jest poddawany różnym testom. Równocześnie podnoszone jest, że tak intensywne napięcie, stres a nawet lęk, które kandydat odczuwa w trakcie testów, nie pozwala na realne odniesienie wyników do standardowej sytuacji pracy i zachowania. My podjęliśmy decyzję, że rozmowa kwalifikacyjna powinna być przyjemną formą rozmowy partnerskiej, a nie testem jednej strony. Chcemy, aby kandydaci czuli się w miarę swobodnie. Aby zadawali pytania i czuli, że ta decyzja należy do obu stron. Dlatego nie testujemy wprost wielu kompetencji, a raczej staramy się rozpoznać je w rozmowie, na ile jest to możliwe. Wiem, taka forma ma swoje duże ułomności, ale dla nas ważna jest bardzo atmosfera. Jak wiemy employer branding zaczyna się już długo przed rekrutacją. To ciągły proces, który jest budowany przez lata zarówno świadomie jak i nieświadomie. Jeśli mówimy, że atmosfera jest u nas rodzinna, to musimy być spójni.

Każdy popełnia błędy

i ma do nich prawo. Ważne jest, by starać się ich unikać i zapobiegać. Wielokrotnie zastanawiałam się co możemy zrobić lepiej, aby uniknąć sytuacji zwalniania. Z drugiej strony uważam, że zarówno zatrudnianie jak i zwalnianie to standardowe procesy w każdej firmie. Oczywiście przy założeniu, że są one prowadzone we właściwy sposób. Pracownik nie jest nam dany na wieki, nie jest naszym niewolnikiem. Ma prawo odejść w każdym momencie, czy pracodawcy się to podoba, czy nie. I dokładnie tak samo działa to w drugą stronę. Zatrudniając członka zespołu, sprawdzamy na ile jesteśmy w stanie wykorzystać jego kompetencje. Następnie czerpiemy z jego zasobów tak długo, jak wnoszą wartość do firmy. Jeśli nasze drogi w pewnym momencie się rozchodzą, rozstajemy się. To powinno przebiegać z klasą.