Pamiętaj, że ty jesteś najważniejszy w firmie.

Bez kategorii

W trakcie wystąpień publicznych wielokrotnie mówię o tym, w czym jestem dobra. Jakie kompetencje stanowią o silne mojego przywództwa. I tu zaczyna się dla niektórych  problem.

Jak można być takim narcyzem?!

Gdzie jej skromność?!

Przecież to nie wypada mówić o tym w czym się jest dobrym!

Co za bufonada!

To tylko przykłady wielu tego typu komentarzy odnoszących się do mojego stwierdzenia, że czuję się silna w negocjacjach. Dobrze zarządzam projektami, jak również sobą w czasie. Jestem wizjonerką, która nie boi się podejmować ryzykownych decyzji.

Dzielę się z Wami tym doświadczeniem ku przestrodze.

Po pierwsze, abyście mieli odwagę mówić, w czym jesteście dobrzy. Polska kultura ma wdrukowaną fałszywą skromność. Dlaczego fałszywą? – zapytacie. Bo wielu z nas jest dumnych z tego, co osiągnęliśmy, ale nie ma odwagi przyznać się publicznie, aby nie być wyśmianym, obrzuconym błotem.

Po drugie,

żebyście nie popadli w uwielbienie i narcyzm, bo nie daleko pada zadowolenia od pychy. Doświadczyłam takiego stanu. Jedna nagroda. Druga nagroda. Trzecia nagroda i wydawało mi się, że świat leży u mych stóp. Czeka z otwartymi ramionami na moje osiągnięcia.

Ostatnia weryfikacja przez życie jaką przeszłam,

to czas początku pandemii. Byłam przekonana, że mam wiele kompetencji, ale dwie wysuwają się na przód. Są nimi odporność na stres i umiejętność podejmowania decyzji pod presją czasu i braku wystarczających informacji. Okazało się inaczej. Najpierw pojawił się stupor. Jakby otępienie umysłu w obliczu szokujących, niespotykanych dotychczas zdarzeń i niespodziewanych informacji. Pandemia, która przyniosła obawę przed poważną chorobą, strach przed śmiercią, niepewnością, nieprzewidywalnością w życiu prywatnym jak i zawodowym. Myślałam, że byłam odporna na stres. Nie byłam. Później, ogromna obawa, wręcz panika, że nie wyjdziemy z tej sytuacji. Umrzemy, a w najgorszym wypadku ogłosimy upadłość firmy.

Z pomocą przyszedł zespół.

To dzięki tym ludziom wspólnymi siłami wyszliśmy z kryzysu. Po pierwsze i najważniejsze, dzięki ostrożności i przestrzeganiu obostrzeń, nie mieliśmy wielu przypadków zachorowań. Po drugie, gdy brakowało zamówień, ludzie byli w stanie znaleźć pomysły na zdywersyfikowanie rynku, wprowadzenie produktów dla nowych branży. Po trzecie, gdy ja żyłam jakby w zawieszeniu, to zarząd pracował, podejmował decyzje, realizował zadania, monitorował ich realizację, ale też poszukiwał finansowania na te trudne czasy.

To wszystko pokazało mi,

że możesz mieć wiele przymiotów, z których jesteś dumny. Mów o nich, gdy jest ku temu dobra okazja. To nic złego! Jednak pamiętaj, że nie jesteś jedyną wartością firmy. Jest Twój zespół, który dobrze prowadzony staje się papierkiem lakmusowym wyuczonych doświadczeń w trudnych sytuacjach. To on może wziąć na swoje barki odpowiedzialności, których Ty w chwilach trudnych, nie jesteś w stanie dźwigać. Tak stało się w moim przypadku prawie dwa lata temu. Otrzymałam wsparcie, którego sobie nie wyobrażałam. Nie spodziewałam się, że nie będę w stanie walczyć o przyszłość przygnieciona emocjami. Nie wiedziałam też, że nie przejdę testu odporności na świat VUCA. Było to dla mnie rozczarowujące doświadczenie. Nie sprawdziłam się. Takie myśli kołatały mi w głowie. Ale jeszcze bardziej myślałam o tym, co powie zespół. Wiecie co powiedział? Małgorzata, damy radę!

 I tak doświadczyłam wartości zespołu.

Do dzisiaj jestem pełna wdzięczności, że tak razem zagraliśmy. Zespół, to ludzie, którzy grają do jednej bramki, gdy jest dobrze, ale w szczególności, gdy trzeba walczyć o jutro. Pamiętaj o tym, gdy następnym razem przyjdzie Ci do głowy mówić tylko o swoich osiągnięciach. Warto podkreślić też rolę twoich współpracowników, bo bez nich wielokrotnie nie osiągnęłabym tego, gdzie dzisiaj jesteśmy: w miejscu i czasie, który przyniosła nam rzeczywistość.

Dziękuję Wam, za to, że byliście i jesteście.

Małgorzata Bieniaszewska

Nie informuj o planach i celach. Trzymaj je tylko dla siebie.

Lider od kuchni

No psia mać! – krzyknęłam w niebiosa zaraz po tym jak skonstatowałam, że nie osiągniemy sprzedaży planowanej w tym miesiącu. No jak nie osiągniemy?! Przecież wszyscy w firmie wiedzą, jak ważne jest, abyśmy mieli sprzedaż na odpowiednim poziomie.

– Naprawdę wszyscy? -głos z zaświatów podważył moje twierdzenie.

– A niby kto nie wie?! Co trudnego jest w zrozumieniu, że sprzedaż musi pokrywać koszty? Że koszty nie tworzą się z nieba tylko z zakupów, marnotrawstwa, nadmiernych procesów itp.? A to znowu rzutuje na wynik finansowy firmy. A w konsekwencji na kasę na koncie. Możliwość regulowania zobowiązań, a w tym realizowania wynagrodzeń na czas. Nie jest to oczywiste?!

– Jest, dla tych, którym to wyjaśniłaś. A zrobiłaś to?

Taki oto dialog z autopsji przyszedł mi na myśl, gdy rozważałam jak ważne, w każdej firmie jest komunikowanie celów, do których dąży organizacja.

Pierwsze pytanie, jakie się nasuwa,

to kto ma informować zespół, jaki jest cel/cele najbliższego okresu, jak również dalekosiężnym, planowanym w perspektywie roku, dwóch, trzech…?

Drugie, czy w ogóle powinniśmy informować? Może jest tak, że wystarczy, aby szef wiedział, a reszta może się domyśleć? Po co w końcu zabierać im czas nieistotnymi, z punktu widzenia ich zadań bzdurami?

Po trzecie, jak często informować, jeśli dojdziemy do wniosku, że warto?

I ostatnie z serii, gdzie jest granica szczegółowości przekazywanych informacji?

Czy powinniśmy informować,

sprowadza się do metafory, czy wszyscy na statku wiedzą gdzie płyniemy? Czy wystarczy, że tylko wie kapitan? Na pierwszy rzut oka można byłoby stwierdzić, że wystarczy, że głównodowodzący zdaje sobie sprawę. Ale gdy przyjrzeć się tematowi bliżej, dochodzimy do wniosku, że warto, aby reszta załogi wiedziała. Dzięki temu, mamy świadomość wspólnego cel, a to nas jednoczy. Jesteśmy bardziej otwarci na własne potrzeby, ale też potrzeby całego zespołu. Jego członkowie wiedzą jak mają się przygotować do poszczególnych etapów podróży. Czy podróż jest wyzwaniem czy płyniemy na tzw. „lajciku”? Ci, którzy mają wystarczająco dużo czasu, mogą przygotować się zawczasu uczestnicząc w szkoleniach z kompetencji potrzebnych w tej podróży. Można też dobrać do tej podróży osoby, która najlepiej się sprawdzą w opinii kapitana. W końcu zasoby, jak w większości firm, są rozległe, więc i wybór duży.

Gdy już uporamy się z powyższymi,

nasuwa się pytanie, kto ma informować załogę o celach na najbliższy czas podróży, ale też na cały okres wypłynięcia? Wyobrażam sobie, że jest to kapitan, bo on ma najwięcej informacji. Nawet nie chodzi o to, że on wie najlepiej, bo nie zawsze tak jest. Ale o to, że jemu zapewne przedstawiono najbardziej szczegółowo oczekiwania, cele, zadania, strategię działania. To on wie którą drogę obierzemy, jak również czy są jakieś inne cele w trakcie podróży. I lepiej, aby uprzedził załogę zanim zaczną sami tworzyć cele z domysłów, plotek i niewiedzy. Jasno postawiony cel w organizacji jest podstawą sprawnego jej działania. Ludzie chcą wiedzieć dokąd dążą i kiedy uznamy, że już tam dotarliśmy. Po jakich wskaźnikach mierzalnych, mówiąc bardziej korporacyjnie. Ale warto do procesu informowania włączyć także oficerów (czyli menadżerów), zwłaszcza w strukturach rozbudowanych i często odległych od siebie. By informacja dotarła w mniej więcej tym samym czasie. I by nie powstał mechanizm – „on/ona/oni każą, a my musimy teraz realizować głupie pomysły”. Włączenie w komunikację menadżerów pozwoli także na zebranie informacji zwrotnej na temat reakcji. A to ważne, by kolejny raz uniknąć błędów. I pamiętajmy, komunikacja nie polega tylko na przekazywaniu w jedną stronę. Warto też posłuchać innych.

Z tym wiąże się kolejne pytanie,

jak często informować załogę. Aby wyjaśnić, podzielę się przykładem. Czy wystarczy raz na rok zakomunikować, że chcemy sprzedaż za kwotę X? Wyobrażam sobie sytuację, gdzie w mojej firmie ogłaszam to na początku roku, a następnie nie monitorując efektów, sprawdzam na koniec roku. O dramacie ty mój jak się okaże, że nie zrealizowaliśmy 1/100 tego celu! Jeśli w ogóle dotrwamy do końca roku, to upadłość zapewne bliska. Dlatego ciągłe monitorowanie, korygowanie realizacji celu jest bardzo ważnym działaniem każdego lidera. Pytanie natomiast brzmi, jak szczegółowo przekazywać dane?

Gdy pomyślę o wielogodzinnych naradach,

w trakcie których wykańczamy siebie nawzajem przedstawiając tysiące liczb, to robi mi się słabo. Wciąż uczymy się w naszej organizacji nie robić tak zwanych „nasiadówek”, które wnosząc ogromny poziom szczegółowości doprowadzają do całkowitego zaniku celu. Bo co obchodzi dział produkcji ile rolek papieru toaletowego zużyto w tym miesiącu w naszej organizacji? Ale jak spojrzymy z ich perspektywy, to zapewne chcieliby wiedzieć do których klientów wysyłamy nasze wyroby. Jaki udział w rynku mamy? I czy to przełoży się na premie, dodatkowe benefity?

Patrząc na narzędzia posiadane przez lidera, dochodzę do wniosku, że otwarta komunikacja celów pozwala na obranie odpowiedniego kierunku przez organizację. Można pływać bez celu, ale pytanie po co? Osobiście preferuję bardziej poukładane działania.

Małgorzata Bieniaszewska

Nie słuchaj zespołu.

Bez kategorii
  1. Szef ma zawsze rację.
  2. Jak nie ma, to patrz punkt pierwszy.

Znacie to? Ja z autopsji. Zawsze miałam rację. Choćby dlatego, że to moja racja. Moja jest mojsza, a ichnia jest po prostu gorsza. Po prostu. Nie ma co wyjaśniać. Jednak kiedyś przyszedł taki moment, że i ja się pomyliłam. Niewiarygodne, ale jednak! 😊 Podjęłam decyzję i okazało się, że nietrafioną. Znałam się na temacie, ale jednak nie wzięłam pod uwagę wszystkich aspektów. I tu wkracza mądrość zespołu.

Czujesz, że powyższa historia jest pokątnie o Tobie?

Jakby skądś znana? Nie ma co ufać innym, pytać o ich opinię, gdy człowiek sam wie, co jest dobre. Takie były moje poglądy do czasu, aż się pomyliłam na tyle dramatycznie, że musiałam ponieść poważne konsekwencje. A wszystko dlatego, że nie miałam potrzeby konsultowania z zespołem żadnych decyzji. Przecież wiedziałam, więc po co miałam marnować czas?

Lider decyduje, oznajmia, oświeca podwładnych, a nie pyta! No litości! Lider nigdy nie pyta! Lider po prostu WIE!

Takie myślenie doprowadziło do miejsca, z którego długo nie mogłam wyjść. Trudno przyznać się do tego, że nie wiesz, gdy twoje wyobrażenie przywództwa kończy się na otrzymaniu stanowiska. Masz władzę, więc decydujesz. A, że nie do końca wiesz o czym, to nic nie szkodzi. Grunt, że podwładni się nie domyślą. Decydowałam! O kolorze długopisów zakupionych do firmy. O ilości papieru toaletowego. A nawet o tym, że herbata i kawa dzieli się na tę dla pracowników i tę dla pracodawcy. Ta dla pracowników skończyła się dość szybko, bo po prostu zapomniałam, dbając o własne cztery litery.

To nie jest opowieść z happy endem,

niestety. Wielu pracowników odeszło z mojej firmy z tego powodu, że miałam właśnie takie podejście. Uważałam się za nieomylną i wszechwiedzącą, która zawsze ma rację. Ludzie doskonale wiedzieli, że tak nie jest, ale nie przeszkadzało mi to w życiu firmowym.

Ta historia z boku wygląda zapewne jak niezła tragikomedia, jednak spójrzcie na to z mojej ówczesnej perspektywy. Całymi latami odkąd pamiętam, musiałam walczyć o swoje. Wokół wszyscy mówili, że nie dam rady poprowadzić firmy po moim ojcu. Zarzucali mi, że studiując filologię angielską i będąc w tak młody wieku (21 lat), nie wiem nic na temat prowadzenia firmy, więc nie mam prawa być jej właścicielem. Każdego dnia udowadniałam sobie (głównie), ale też innym, że jednak mam kompetencje do bycia szefem. W ogólnym rozrachunku dałam radę. Jednak analizując bardziej szczegółowo, wydaje mi się, że byłabym w innym miejscu, gdybym szybciej zrozumiała, że

NAJWIĘKSZĄ WARTOŚCIĄ KAŻDEJ FIRMY SĄ JEJ LUDZIE. SZCZEGÓLNIE, WTEDY GDY MOŻNA CZERPAĆ Z ICH WIEDZY I DOŚWIADCZENIA.

To oni mogą być podporą bądź zmorą.

Gdy pomyślę o tym, ile razy musiałam znosić impertynencje członków zespołu, którym się wydawało, że wiedzą najlepiej. I nieważne, że większość zgadzała się z ogólnym ustaleniem faktów. Ważne było to, że jednemu wydawało się inaczej i za wszelką cenę chciał udowodnić swoją rację. To dobre, gdy chcesz poznać zdanie wszystkich członków zespołu. Na takim etapie, a i owszem. Ale nie wtedy, gdy po wysłuchaniu, dajesz sobie prawo podjąć decyzję w oparciu o własne wnioskowanie, a nie przemyślenia danej osoby.

Cenię sobie bardzo to,

że mogę pytać, słuchać i otrzymywać odpowiedzi na wiele tematów. Uwielbiam wymieniać doświadczenia. Natomiast nie lubię, gdy ktoś za wszelką cenę próbuje mi udowodnić, że jego wizja jest najważniejsza. Dzisiaj doceniam różnorodność poglądów. Nie twierdzę, że zawsze sprawia mi radość słuchanie dyrdymałów opowiadanych przez niektórych, którym się wydaje, że ich wizja świata jest lepsza od mojej. Ale z czasem nauczyłam się słuchać zespołu, choćby dlatego, abym wiedziała co myślą inni na dany temat. Oni mogą mieć kompletnie inny punkt widzenia niż ja i najczęściej tak jest. I właśnie to jest piękne.

Chcę podkreślić jedną bardzo istotną różnicę na koniec.

Warto, aby lider słuchał swojego zespołu, gdy ten chce się dzielić swoimi poglądami, pomysłami, obawami. Jednak jest zasadniczą różnicą wysłuchać i wziąć pod uwagę zdanie innych, jednocześnie dając sobie prawo do pozostania przy własnej decyzji, gdy po prostu nie zgadzamy się z innymi. A wysłuchaniem zespołu, który oczekuje, że poprzez wyrażenie własnej odmiennej opinii, powoduje, że lider na pewno podąży tą drogą. Piękno zespołu polega na tym, że możemy siebie słuchać nawzajem, wymieniać poglądy, podważać czy krytykować. Jednak jeśli zastanawiasz się liderze co zrobić, gdy wszyscy wokół mają inne zdanie niż ty, a ty po prostu czujesz, że tak jak ty wymyśliłeś, będzie najlepiej?

Moja rada: Złap dystans zanim podejmiesz jakąkolwiek decyzję.

Nie warto brnąć w udowadnianie sobie, bądź innym. Warto rozważyć, skorzystać z dostępności wiedzy i poglądów innych. I czasami zostać przy swojej decyzji jednocześnie mając poczucie, że większość argumentów została wzięta pod wagę.

Podejmuj decyzje, jednak staraj się najpierw wysłuchać opinii innych członków zespołu, gdy są one warte uwagi.

Małgorzata Bieniaszewska

Rób wszystko sam i ogromnie się poświęcaj.

Bez kategorii

To uczucie, gdy padasz na twarz z wycieńczenia, ale masz satysfakcję, że wykonałeś zadanie. Ugasiłeś pożar. Czujesz się potrzebnym ogniwem w organizacji. Bez Ciebie nic nie miałoby sensu. W końcu pracujesz tam od rana do nocy. Jesteś liderem, a to zobowiązuje! Nie możesz odpuścić, bo wszyscy na Ciebie patrzą. Światła reflektorów skierowane na Ciebie, a ty błyszczysz swoim poświęceniem, samodzielnością, samowystarczalnym podejściem do pracy.

Nikt nie będzie Ci mówić jak ma być! Ty jesteś kapitanem tego okrętu i Ty zrobisz najlepiej! Coś Ci to przypomina? Kojarzysz choć trochę? Ja bardzo.

Przez wiele lat

właśnie tak podchodziłam do prowadzenia firmy. Ja kapitan, generał, przywódca! Niezastąpiony, decyzyjny i niepowtarzalny. Bierzcie i korzystajcie z mej obecności. Ja nieomylna i …wykończona, ale spełniona. Naprawdę tak myślałam. Aż któregoś dnia, w trakcie wyjazdu integracyjnego z zespołem menedżerów ode mnie z firmy, usłyszałam druzgocące dla mnie opinie. Że nie umiem delegować. Że mówię, że jestem otwarta na ich decyzje, a tak naprawdę wciąż je podważam, bądź nie pozwalam podejmować. Że nawet nie daję się im wykazać, bo z każdym rozwiązaniem muszę przybiegać do mnie na konsultacje czy aby na pewno dobrze chcą zrobić. I na koniec, najważniejsze. Że to blokuje rozwój organizacji, bo cała decyzyjność jest w moich rękach.

Nie wierzyłam w to co słyszę.

Ja, która się poświęcałam każdego dnia, aby utrzymać tę organizację, dostałam po uszach za moją pracę i wycieńczenie. Paranoja! To była moja pierwsza myśl. Niewdzięcznicy! Druga, która mi przyszła do głowy.

Chcecie? To wam pokażę jak będziecie się topić w meandrach niewykonalności i mylnej decyzyjności Waszych światłych umysłów!!!

Zacięłam się w sobie. Podjęłam bardzo poważną decyzję. Po powrocie do firmy wszystko robicie sami! Od A do Z! Nie ma mnie! Traktujcie jakbym zginęła! Umarła! Padła trupem! Zwał jak zwał, obyście poczuli ten ból osamotnienia.

Jakież było moje zdziwienie,

gdy okazało się, że zespół nie miał z tym problemu. Mało tego. Zaczęli działać sprawnie i konsekwentnie. Nikt się nie topił, ani organizacja nie upadała. Powiem więcej, zaczęli być samodzielni, decyzyjni i …pełni optymizmu. Oczekiwałam innych reakcji. Myślałam, że po kilku dniach samodzielności wrócą z podkulonymi ogonami. Natomiast tą osobą, która najbardziej cierpiała byłam ja sama. Niepotrzebna, pominięta, zbędna, niedecyzyjna, niechciana…. ☹ Takie było moje podejście. Jak bardzo mylne dowiedziałam się później. Po latach rozwoju firmy dostrzegłam, że bardzo istotnym jest umieć oddelegować zadania zespołowi. Zaufać tym, których nominowałam na stanowiska menedżerskie. To ludzie, którzy chcą decydować. Ci, którzy nie podejmują decyzji na wariata tylko dlatego, że mogą. Czujący odpowiedzialność za swoje poczynania, zanim cokolwiek zrobią, analizują.

Obawiałam się nie tego,

że pomylą się w decyzjach. Ale tego, że stanę się zbędna, bo nikt nie będzie już potrzebował moich rad. Okazało się zupełnie inaczej. Doceniłam to, że mam czas dla siebie. Że gdy jadę na urlop, to nie biegam na plaży z telefonem przy uchu.  Nie noszę komputera przy sobie, ani nie kupują kolejnego tableta, aby zmieścił się do podręcznego bagażu, gdy będę potrzebna mojemu zespołowi. Doceniłam te uczucie, gdy wstaję rano i wiem, że wszystko jest pod kontrolą odpowiedzialnego zespołu. Odzyskałam spokój i poczucie bezpieczeństwa. Nie oznacza to, że teraz nic nie robię, nie monitoruję. A i owszem, nadzoruję, analizuję raporty, ale nie mam już potrzeby brania udziału w zakupie przysłowiowego papieru toaletowego, wyborze koloru długopisów dla pracowników i tym podobnych decyzji.

Dlatego, rekomenduję każdemu

liderowi nauczyć się delegować i odpuścić. Jesteście niesamowici, niepowtarzalni i jedyni w swoim rodzaju. Jednak, uwierzcie mi, że Wasza organizacja wejdzie na wyższy poziom, jeśli pozwolicie decydować również Waszemu zespołowi. Gdy będziecie słuchać ich rad. Pozwolicie im popełniać błędy i poczuć odpowiedzialność za to co robią. Wtedy dojrzeją, będą bardziej decyzyjni i samodzielni. A czy nie o to właśnie nam, liderom chodzi? Abyśmy mogli działać niezależnie, mając czas na własne analizy. Według teorii przywództwa Maxwella, lider ma pięć poziomów przywództwa do pokonania. A już na trzecim musi zrozumieć, że oddanie kontroli, decyzyjności i wspieranie własnego zespołu w ich codziennych działaniach, to klucz do sukcesu jego i organizacji, dla której pracuje. I tego właśnie wam życzę!

Małgorzata Bieniaszewska

Podejmuj decyzje instynktownie i pod wpływem emocji.

Bez kategorii

Moje życiowe motto „Lepsza jakakolwiek decyzja niż żadna” legło w gruzach, gdy poznałam pewną panią menedżerkę, która powtarzała, że niektóre problemy rozwiązują się same, więc warto poczekać, przemyśleć i rozważyć. Jak rozwiązują się same?! Jak czekać?! Na co się pytam?! Nie dawałam wiary takiemu podejściu, do czasu…

Nigdy, nie miałam problemu

z podejmowaniem decyzji. Nie twierdzę, że wszystkie słuszne, ale zawsze podjęte. Wyzwanie polegało na tym, że wielokrotnie podejmowane w emocjach bądź instynktownie. I faktem jest, ze czasami instynkt podpowiada nam dobre rozwiązania, jednak emocje już mniej. Ktoś mnie zirytował, chciałam wrzeszczeć. Ktoś obraził, chciałam odpłacić tym samym. Ktoś zarzucał mi kłamstwo, chciałam udowodnić niesłuszność. Ktoś … i tak bez końca. Po czasie, wraz ze zdobytym doświadczeniem, zaczęłam zadawać pytanie: po co? Po co mam podejmować decyzję tu i teraz, gdy jestem w emocjach? Dlaczego nie dać sobie czasu na przemyślenie, opadnięcie z nich, złapanie dystansu? Mój ojciec mawiał: „Wszelkie ważne decyzje prześpij.” Na początku myślałam, ze chodzi mu o realne przespanie tak, aby ktoś inny je podjął. Dopiero później zrozumiałam, że chodzi o to, aby dać sobie czas. Jak kłóciłam się z tym podejściem, wiem tylko ja! 😉 Latami próbowałam udowodnić, ze ojciec był w błędzie. Że w obecnym świecie nie warto czekać, bo przetrwają ci co są zwinni. Nie ci, którzy analizują latami zanim podejmą jedyną, słuszną decyzję.

Jednak jest zasadnicza różnica

między podejmowaniem zwinnym, a emocjonalnym decyzji. Usprawiedliwiałam się, że muszę działać szybko, bo takie są czasy. Dlatego czasami nie dawałam sobie chwili na jakiekolwiek głębsze analizy. Biegłam, bo tak trzeba było. Gubiłam wagoniki mojego pociągu, które odczepiały się nie nadążając za lokomotywą. Ta zmieniała co chwilę tor pod wpływem kolejnych emocjonalnych decyzji. Podkreślam, że wszystkie w moim mniemaniu były z początku słuszne.

Z biegiem czasu nauczyłam się, że decyzje trzeba podejmować sprawnie, ale jeśli nie potrafimy ich oddzielić od emocji, to najczęściej pozbawiamy się pierwiastka analitycznego, który jest bardzo ważny.

Dziś nadal mam w sobie wiele emocji.

Nadal jestem ekstrawertyczną kulą emocjonalną, która przeżywa i odczuwa wiele. Nie uspokoiłam się w swoim odczuwaniu. Nabrałam jednak dystansu do tego co dzieje się wokół mnie. Zauważyłam, że mogę podejmować decyzje równie zwinnie, ale po przemyśleniu, bez emocji. Jednym z moich sprawdzonych sposobów na ich trafność, jest pytanie. Lubię pytać innych o zdanie. Zebrać zespół i przedyskutować poglądy na dany temat. Nawet jeśli nie zgodzę się z ich poglądami, to da mi to szerszy obraz. Jednocześnie zmusi mnie do odczekania na spotkanie z nimi i przedyskutowanie. To czas potrzebny mi na zatrzymanie się i wyzbycie emocji. Nie zrozumie ten, kto jest perfekcjonistą i każdą decyzję przeanalizuje na wskroś na spokojnie. Ten, który tak jak ja odczuwa ciągły pęd i nacisk czasu, odnalazł się zapewne w mojej opowieści.

Drugim sposobem na opanowanie emocji

przed podjęciem decyzji, jest przeanalizowanie co zrobię, jeśli nic się nie uda z tego co chcę. Jeśli nie podejmę trafnej decyzji. Taka analiza sprowadza mnie na odpowiednie tory. Wybija z rytmu emocjonalnego. Nie jest to prosta metoda dla początkujących, bo jak się zmusić do myślenia, gdy emocje nami szarpią? Jednak dla wytrwałych, którzy chcą zawalczyć o spokój, to dobry krok. Daje czas, który najczęściej jest podstawą do oparcia się pokusie „tu i teraz muszę!” Pamiętaj, nie musisz tu i teraz podejmować decyzji. Zawsze masz prawo ją przemyśleć, złapać dystans zanim cokolwiek zrobisz. Warto, aby nie puścić życia z nurtem emocji.

Małgorzata Bieniaszewska