Miesiąc: maj 2018

Jak być innowacyjnym?

To pytanie, które zadaje sobie każdy przedsiębiorca chcący odróżnić się od innych i przetrwać na rynku. Odpowiedź nie jest prosta. Co należy zrobić aby stać się innowatorem? Jak zrealizować proces, który nie jest oczywisty w swej istocie?

Mam poczucie, że w ostatnich latach zagubiliśmy znaczenie i rozumienie słowa innowacja. Gdzie się nie obrócę słyszę, że firma ma innowacyjny wyrób, innowacyjne podejście, innowacyjny proces, sukces, przełom. Generalnie, kto nie używa słowa „innowacja” w jego wielu odmianach, ten nie ma szans na przebicie się. Dlatego nauczyliśmy się używać marketingowych chwytów, które z prawdą o innowacyjności w realiach się mijają, ale brzmią chwytliwie i dają szanse na dostanie się do mediów.

Przeczytałam na ten temat wiele książek aż dotarłam do jednej, która odkryła przede mną w prosty sposób arkana procesu tworzenia innowacji. To „Strategia Błękitnego Oceanu” W. Ch. Kim’a i R. Mauborgne’a – książka, która zmieniła ten nieokreślony, owiany tajemnicą proces w instrukcję obsługi, którą zrozumie każdy.

Przestań porównywać się z konkurencją

To banalne stwierdzenie wywróciło moje myślenie do góry nogami. Do pewnego czasu cała działalność mojej firmy skupiała się na tym, jak dogonić bądź przegonić konkurencję. W tym wyścigu szczurów zapomnieliśmy o kliencie i jego potrzebach. Uznaliśmy a priori, że wiemy czego on potrzebuje. A jeśli my nie wiemy, to konkurencja wie na pewno! Błędne założenie od samego początku odbierające możliwość patrzenia nie przez pryzmat konkurencji, ale totalnie ją pomijając.

Stwórz krzywą wartości istotnych dla klientów

Aby stworzyć innowację najpierw trzeba wiedzieć ,jakie wartości są istotne dla naszych klientów. Które z czynników pozornie oczywistych dla branży można wyeliminować? Które należy uwzględnić? Które należy podnieść ponad poziom obecnie funkcjonujący w branży? Odpowiedzi na te pytania to nasz klucz do innowacji.

Tu przypomniał mi się Dyson z jego innowacyjnym podejściem do odkurzaczy czy ostatnio do suszarek. Kiedy stworzył swój odkurzacz, pierwszy na rynku bez worka, nikt z konkurentów się nie zainteresował. Nie zauważyli jaki w tym produkcie tkwi potencjał. Nawet wtedy, kiedy Dyson tłumaczył, że brak worka w odkurzaczu oznacza niższe koszty użytkowania. W dodatku worek się nie zapycha (bo go nie ma) i nie obniża mocy ssącej odkurzacza. Konkurencja tego nie kupiła, więc Dyson zaczął produkować sam. Dziś potentat światowy nadal wykracza poza wszelkie granice standardów. Odkrył, że to co mu najbardziej przeszkadza w suszarce, to szum. Dlatego stworzył innowacyjną suszarkę, która nie wydaje dźwięków o takim nasileniu. Nie porównuje się do konkurencji, odkrywa wartości istotne dla swoich klientów i dzięki temu stosuje marże na swoje innowacyjne produkty, o których nie jeden marzy. Kompetencje i technologia wbrew pozorom nie mają tu znaczenia. Ważne jest udostępnienie klientowi czegoś, na co wcześniej nie mógł liczyć.

Zatrzymaj się na chwilę

Bieg codzienności zabija każdą firmę. Tzw. „bieżączka” stała się naszym standardem w pracy. Gonimy za wszystkim co się da próbując domykać zadania, realizować cele, które wyznaczyliśmy sobie na dany rok. Niestety to powoduje, że gubimy się w codzienności i nie zauważamy, co może być istotne. Wydaje się nam, że wszystko co robimy jest ważne. Nie możemy myśleć i rozważać, bo czas nas goni. Trochę w myśl dowcipu o pracowniku budowy, co biega z pustą taczką. Zapytany co robi odpowiada, że ma mnóstwo roboty i nie ma czasu taczki załadować. I my też tak biegamy. A okazuje się, że w ten sposób zabieramy sobie czas na rozejrzenie się co dzieje się wokół nas. Na zastanowienie w jakim kierunku powinniśmy pójść. Czy cele obrane na początku roku powinny nadal być te same? Może sytuacja na rynku tak dynamicznie się zmienia, że dzisiaj nie ma sensu kontynuować już tego co planowaliśmy na początku? To bardzo ważne, by znaleźć chwilę na refleksję.

Co byś zrobił inaczej?

Autorzy sugerują, aby każdy przedsiębiorca zadał sobie strategiczne pytanie: Gdybyś miał możliwość cofnąć czas, to co byś zrobił/zorganizował inaczej we własnej firmie? Innowację należy rozważyć w kategoriach nie tylko produktu, ale też serwisu i dostawy. Dopiero te trzy platformy pozwolą nam na innowacyjne rozwiązania. Okazuje się, że skoro firma funkcjonuje od wielu lat, to nie potrafimy wznieść się poza to, co już osiągnęliśmy i wypracowaliśmy. Jesteśmy przywiązani do naszych rozwiązań i wartości. A najważniejsze jest, by wyjść poza swoją strefę komfortu i znaleźć nowe wartości istotne dla nas i naszych klientów.

Zapewne przyszło Wam już do głowy pytanie: A co to wszystko ma wspólnego z HR-em? Spieszę z odpowiedzią.

Jeśli chcemy dobrze zarządzać zasobami ludzkimi, to musimy wziąć pod uwagę szerszy kontekst niż tylko nasi ludzie i ich potrzeby. Wszyscy, z pracownikami włącznie, zależą od naszych klientów. W każdej firmie chodzi o to, by generować zysk. Aby to czynić należy sprzedawać. Jak w takim razie motywować ludzi do tego, aby chcieli być innowacyjni? Oczywisty sposób odkryłam w powyższej książce. Jak to mówią: najciemniej pod latarnią. A człowiek całe życie się uczy. Deadline goni deadline. Czasu na nic nie ma, bo wciąż rozwój i rozglądanie się za konkurencją. A tu właśnie chodzi o to, by dać ludziom się zatrzymać, pomyśleć, przeanalizować. Czyli czasem zwolnić tempo.

Nie musimy porównywać się z innymi. Różnice indywidualne mogą być wartością dla firmy. Każdy jest inny i co innego wnosi. Lepiej jest mieć zespół introwertyków pomieszany z ekstrawertykami niż jednorodną grupę szaleńców.

Gdy poznamy na czym zależy naszym współpracownikom, jakie wartości są dla nich ważne, to będzie nam znacznie łatwiej współpracować. Takie banalne, a takie wartościowe odkrycie z książki. I to wcale nie musi być utopia. Zamierzam spróbować już wkrótce.

O ocenie pracowniczej napisano już tyle, że nic nowego dodać się nie da. Od strony teoretycznej większość z nas jest oczytana. Natomiast jeśli przejdziemy do strony praktycznej to stajemy przed wyzwaniem. W  MB Pneumatyka przeszliśmy długą drogę eksperymentowania z procesem, aby wypracować system, który działa.

Na początku, jak zapewne w większości firm, przez długi czas nie stosowaliśmy systemu oceny pracowniczej. Nie było takiej potrzeby, wymogu, świadomości. Po czasie dotarło do nas, iż ma to sens. Albo, co trzeba powiedzieć uczciwie, wprowadziliśmy system, który był wymogiem normy jakościowej. Trzeba było się wykazać przed audytorem, że nasi pracownicy są oceniani. Wprowadziliśmy standardową ankietę zadowolenia pracownika. Najpierw samoocena pracownika, później przełożonego. A na końcu wspólna rozmowa służąca wyjaśnieniu rozbieżności ocen. Wydawało się nam, że wszystko jest jak najbardziej ok. Jak bardzo się myliliśmy wiemy tylko my.

Przepis na fatalną i nie przynoszącą żadnych efektów ocenę pracowniczą:

Oceniaj raz na pół roku nie częściej.

Ocena odbywała się raz na pół roku. Bo jakże inaczej przechodzić przez ten czasopożeracz częściej? Menedżer produkcji miał pod sobą prawie pięćdziesiąt osób, z którymi musiał porozmawiać. No to kiedy tu pracować? Najpierw wypełnienie ankiety, później spotkanie. Założenie było takie, że spotkanie trwa tyle ile wymaga tego sytuacja. W konsekwencji najpierw trwało godzinami. Później, gdy spadła nam wydajność na produkcji, menedżer zaczął dostosowywać długość rozmów do możliwości. Skończyło się na pięciominutowych rozmowach. Cel był jeden: przejść przez ten koszmar jak najszybciej!

Oceniaj pracownika, ale nigdy jego przełożonego.

Ocenialiśmy pracownika, ale nie interesowała nas ocena przełożonego. Czyli schemat był prosty: samoocena, później zdanie kierownika na temat podwładnego (nie bez kozery używam tu archaicznego nazewnictwa niczym z PRLu) i koniec oceny. Arbitralnie i odgórnie pracownik został informowany. A, że mogło być prawdopodobnym, że pracował nieefektywnie, bo jego kierownik nie spełniał się w roli, to nas nie interesowało. Jednostronne podejście do tematu, w końcu przecież nazywało się, oceną pracownika a nie kierownika.

Nie szkol menedżerów jak prowadzić rozmowę oceniającą. W końcu oni sami wiedzą najlepiej!

Ankieta była ustrukturyzowana, ale już rozmowa kierownika z pracownikiem nie. Nie przeszkoliliśmy naszych menedżerów w tym działaniu, więc „szli na żywioł” według swojego pomysłu. Dlatego często zdarzało się, że po przeprowadzonej rozmowie pracownik wychodził sfrustrowany, bo stracił czas a nic z tego nie wyniósł. Nadal nie wiedział czy jego praca spełniała oczekiwania menedżera czy nie. A ponieważ człowiek z natury nie lubi się angażować jeśli nie widzi sensu i celu, to szybko rozmowy sprowadziły się do: „To co Kowalski? Zgadzasz się, że tu jest ocena jeden, tu dwa, tam trzy…..?” I odpowiedź: „Tak, tak szefie. Nie traćmy czasu.” Istna tragikomedia w jednym akcie!

Przeprowadź ocenę i dalej nic z nią nie rób.

Wyniki oceny, mimo że mało skutecznej, nie były podstawą do dalszych działań. Z jednej strony może to i dobrze, bo gdybyśmy pokusili się o wyciąganie konsekwencji za oceny negatywne, to skrzywdzilibyśmy wielu pracowników. Czyli, spędzaliśmy wiele godzin na procesie, którego wyniki były chowane do szafy i wyciągane tylko wtedy, kiedy chcieliśmy udowodnić audytorowi jak istotna jest dla nas informacja zwrotna. To jest podstawowa odpowiedź na to dlaczego wszyscy włącznie z kierownikami nienawidziliśmy tego procesu. Opinie takie jak: strata czasu, frustrujące działanie, bezczelność kierownika, nic to nie wnosi, były na porządku dziennym. Ludzie dość szybko nauczyli się, że warto wybierać odpowiedź „ Nie wiem”, bo wtedy dawało to spokój.

Powyższe nie jest, niestety wymyśloną historią o naszej firmie. To się działo przez dwa lata. Dzięki Bogu wiele lat temu! No to zapytacie zapewne jakie wnioski wyciągnęliśmy i co robimy teraz? Bardzo proszę przepis: Ocena pracownicza.

Constant feedback.

Nie może być tak, że oceniamy pracownika raz na pół roku. Wyobraźmy sobie sytuację, w której przykładowy Kowalski dał z siebie wszystko w styczniu. Dumny i radosny sam z siebie podejmował kolejne wyzwania. Uważał, że praca, którą wykonywał ma sens, tak długo jak przynosi wymierne efekty dla niego i firmy. W konsekwencji swoich działań od stycznia do czerwca nie otrzymał żadnej pochwały, informacji zwrotnej. Ocena pracownicza odbywała się dopiero w czerwcu. Jestem przekonana, że od marca, najpóźniej, zaczął tracić motywację do podejmowania kolejnych wyzwań, gdyż, w jego przekonaniu, kierownik nie doceniał tego co robił.

Bardzo ważnym jest, aby doceniać na bieżąco to co robią pracownicy. Z psychologicznego punktu widzenia, kara czy nagroda nie mają sensu, jeśli są wprowadzane za późno, czyli nie od razu po zdarzeniu. Wzmocnienie pozytywne potrafi zdziałać cuda.

Ocenie podlegają wszyscy włącznie z menedżerami.

Nie chodzi o to, aby wypełniać ankiety. Tych wyzbyliśmy się w całości. Ale o to, aby wprowadzić atmosferę akceptacji i otwartości w wyrażaniu opinii. Bardzo ważnym jest, aby pracownik wiedział, że może otwarcie powiedzieć swojemu kierownikowi, co myśli na temat jego działania. Ktoś powie: Utopia. My wypracowaliśmy atmosferę, w której pracownik mówi co myśli. Oczywiście jest to ciągły proces, nad którym pracujemy. Ale gra jest warta świeczki, gdyż w ocenie nie chodzi o to, aby była jednostronna. A o to, aby wymieniać poglądy i dochodzić do konsensusu.

Definiuj cele, żebyś wiedział z co masz oceniać.

Nic tak nie motywuje pracownika jak jasno wyznaczone cele. Jeszcze lepiej jeśli wspólnie mógł je nakreślić i brać czynny udział w tym procesie. Dlatego co roku wyznaczamy cele, ale w oparciu o opinię naszych pracowników. Są trzy strategiczne definiowane przez zarząd a do nich pracownicy określają już swoje „podcele”, które mają wspierać te główne. Ma to znaczenie o tyle istotne, że wspólnie wyznaczane cele bardziej motywują, gdyż pracownik czuje, że należą również do niego. Utożsamia się z nimi i chętniej realizuje. Bez określenia do czego dąży firma, dość szybko dochodzi do zniechęcenia i negatywnego podejścia. Wtedy ocena pracowników sprowadza się do negatywnej informacji zwrotnej. A nam chodzi o to, aby szukać potencjałów do pochwały. Ewentualnie odnosić się do wspólnie ustalonych zadań i celów i nawiązywać do nich za każdym razem kiedy pracownik gubi wcześniej obraną ścieżkę.

Z oceną powiązane są dalsze procesy.

Jeśli pracownik wie czy spełnia oczekiwania, bo dostaje informację zwrotną na bieżąco, to łatwiej mu zdefiniować czego mu brakuje do dalszego rozwoju. Proces ten jest silnie połączony z rozwojem, szkoleniami a w konsekwencji ścieżkami kariery zawodowej. Ważnym jest, aby przy wyznaczaniu celów definiować też obszary do doskonalenia. Chęć uczestniczenia w szkoleniu może zgłaszać pracownik jak również jego kierownik. Ma to znaczenie, gdyż jest to też formą docenienia i zauważenia pracownika. Wtedy ocena pracownika ma sens, bo z niej wynikają dalsze procesy.

Tak proces oceny pracownika ewaluował w naszej firmie. Dziś jesteśmy z niego znacznie bardziej zadowoleni, bo widzimy pozytywne efekty zmian. Nie jest już to zło konieczne, a wręcz niezauważalny zautomatyzowany proces, który służy pracownikom, ich menedżerom i firmie. W takim wydaniu ma to sens.